SOERD国有股权管控模型简介
(一) 集分权是股权管理的基础

股权管理主流的模式分类方法为三分法 和四分法 。尽管管控模式名称不同,但从分类的根据来看,基本是按照公司在不同领域对其下属公司之间的集分权程度划分。可见,集分权作为股权管理的基础已经得到管理学界的普遍认同。 股权管理实践中,集分权主要体现在公司治理结构设计上。我国《公司法》中关于公司治理结构的任意性规范主要通过公司章程来规定。通过公司章程,股东对公司治理结构进行个性化设计,可体现股东在股权管理中对集分权的不同诉求。

(二) 管理信息传递是股权管理的关键

明确集分权程度后,股权管理的效率很大程度上取决于管理信息传递。股东享有股东权,股东权是一项综合性的权利,包括股利分配请求权、表决权、信息权等。其中,信息权指为了保护股东利益,由法律强制规定股东有要求公司提供公司信息的权利。作为工具性权利,信息权是股东行使其它权利的条件和依据;作为目的性权利,信息权的行使与信息资源的利用是公司进行股权投资的直接目的之一。若下属公司信息不能有效传达至集团公司,将存在信息不对称的问题,使得集团公司难以对下属公司的财务情况、经营风险、人员能力做出正确判断,最终导致股权管理无法落实。
(三) 四种典型的股权管理模式

基于公司集分权程度及集团公司与下属公司间信息传递的情况,股权管理可划分为运营管控、战略管控、成长引导、资本管理四种模式,四种股权管理模式各自有不同的特点和关注点。运营管控和战略管控两种相对集权模式的核心目标是集团整体战略的达成,成长引导和资本管理两种相对分权模式的核心目标是下属公司价值的增长。

1、 运营管控
运营管控模式下,集团公司集权程度与管理信息传递程度呈现双高,通常对其下属公司达到绝对控股水平。 从集分权看,集团公司掌握着绝对多数的下属公司董事席位,对重大事项决策具有举足轻重的话语权,借助董事会和股东大会充分表达控股股东的管控意志。此外,集团公司关注下属公司年度经营计划与预算,细化到具体产品或服务,以监督公司战略的落实。从管理信息传递看,由于大股东董事多为执行董事,深度参与公司经营,并负责召集主持公司经营例会,因此,公司日常经营信息可及时反馈至集团公司。 运营管控模式下,集团公司通过对下属公司治理结构的掌控,达到整体经营行为统一和协调成长,实现业务整合和规模经济。

2、 战略管控
战略管控模式下,集团公司集权程度与管理信息传递程度较高,通常为下属公司的第一大股东。 从集分权看,集团公司往往可以控制下属公司三分之一以上的董事会席位,对重大事项决策拥有否决权。通过董事会或股东大会,集团公司将主要战略意志融入到下属公司。同时,集团公司也参与下属公司年度经营计划与预算的制定,主要关注到大类产品,较管控运营更为粗放。从管理信息传递看,集团公司派出董事部分为执行董事,可参与公司经营例会,将重要经营信息及时反馈至集团公司。 战略管控模式追求集团公司与下属公司战略方向一致性与总体资源最优配置。集团公司通过掌握的董事会席位与股东大会表决权,在一定程度上制约下属公司的决策,实现管理意愿。

3、 成长引导
成长引导模式下,集团公司集权程度与管理信息传递程度较低,在股权分散的下属公司中,可能仅为前五大股东。 从集分权看,集团公司仅拥有少数董事会席位,下属公司处于其他股东或者各方股东共同的管控下。集团公司仅关注整体业务,对下属公司的战略规划提出方向性建议,而不强制要求其采纳;对下属公司的经营计划与预算,集团公司有知悉权和有限监督权。因此,集团公司与下属公司战略的匹配度较低。此外,相应的,对于下属公司的经营计划与预算,集团公司也仅关注整体业务,起到知悉和一定程度的监督作用。从管理信息传递看,集团公司董事为非执行董事,出席董事会而不参与公司经营例会,仅关注部分重大事项,不关注公司日常经营信息。 采用成长引导模式的集团公司,主要关注重大问题决策,以避免集团公司与下属公司内耗和无序竞争。

4、 资本管理
资本管理模式下,集团公司集权程度与管理信息传递程度均最低,其可能仅是持有下属公司的股权。 从集分权看,集团公司很可能不拥有董事席位,股东公司以资本为纽带,以股东身份对下属公司的财务规划、投资决策实施监控,但不干涉下属公司的经营活动。下属公司有充分的自主决策权,自行根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。集团公司主要通过资产投资收益对持股公司进行评价。 采用资本管理模式的集团公司,不谋求下属公司的经营管理权,重点关注下属公司的分红、市值和流动性,并根据自身资源情况适时增减所持股权,以获取资本增值。
(四) 关于股权管理模式应用的建议

从股权管理模式的优秀案例可见,任何一种股权管理模式都可以取得卓越的成绩。因此,如何选择合适的股权管理模式,才是成功的关键。集团公司可依据自身与下属公司的业务复杂程度、所处行业情况、整体战略情况、集团管控能力四个维度,选择不同的股权管理模式,需具体考虑内容如下:

其一,从业务复杂度考虑。集团经营范围越窄、集团公司与下属公司业务种类相关程度和重叠程度越高,越适合采用高集权的股权管理模式。在集团业务集中的情况下,高集权的模式配以高程度的管理信息传递,更利于下属公司复制集团公司的成功经验,并在下属公司信息反馈经营偏差时,予以及时矫正。

其二,从所处行业情况考虑。处在具有显著规模经济效应市场的集团,适合选择集权程度较高的管控模式,以便实现资源统一调配和运作,降低平均固定成本,提高产品利润率;而处在快速成长变化市场的公司,应当给予较大程度分权,避免层层审批导致的反应速度下降,保持下属公司面对环境变化的及时调整能力。

其三,从整体战略考虑。下属公司的战略性地位越高,越适合采用集权程度高的管理模式,便于公司及时掌控关键下属公司的经营情况,防止其出现重大经营偏差,给集团造成致命打击;集团战略多元化程度越高,越适合采用分权程度高的管理模式,比如专业化战略下,通常适合运营管控模式,而非相关多元化战略下,更适合资本管理模式。

其四,从集团公司管理能力考虑。只有集团公司职能完备到一定程度,具有一定的管理水平,才具备采用高集权管理模式的基础,否则,即便集团公司有高集权管理的意图,也不具备相应的职能条件落实,只能沦为一纸空谈。
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